文／顧均輝 圖／幸福文化、達志示意圖
市場上確實有很多曾經靠滿足顧客需求獲得成功的企業。各位仔細想一想，它們是在哪一年起家的，以及它們最輝煌的時候是哪一年？
你會發現，其實都是起家於饑餓經濟時代，而且它們最輝煌的時候也是在那個時代。
時至今日，大多數滿足顧客需求的企業開始沒落了。在飽和經濟的時代，為什麼滿足顧客需求是個坑呢？主要有以下幾個原因：
第一，只滿足企業原有的顧客。也就是企業本身能接觸到的、有限的顧客需求。這種頻繁和容易接觸，讓很多企業誤以為這些顧客的需求是社會常態，或者是大多數人的需求，可是事實並非如此。
即便是某個行業的領導者，通常也很難占到整個市場的20∼30%。在市場上能有10%以上的市占率，就已具備老大的樣子了。
每個企業如果把選擇自己產品的這些顧客群，放到全社會、全市場上去看，他們仍屬小眾。以小眾的偏好來推測全體需求，進而引領企業資源的投放，這在本質上是一個由內而外的思考模式，很可能導致企業無法獲得想像中的成功。
第二，在現今的飽和經濟時代，產品數量爆炸式成長，資訊極其氾濫。你的確能滿足顧客需求，但會發現市場上所有的競爭對手好像都能滿足顧客需求，也就是說，同行幾乎在做跟你一樣或者可替代的事情，這將是一場災難。
顧客通常會貨比三家。廠商是賣貨的思維，產品好就應該賣得好；但顧客是買貨的想法，是因為賣得好，所以覺得產品好。更要命的是，饑餓經濟時代的諮詢理論也助長了滿足需求的戰略。
國外某著名諮詢公司的「標竿學習法（Benchmarking）」就是如此。鎖定行業最優秀的老大，以它為標竿，全方位地學習和模仿，希望藉此接近或達到甚至超越老大的目的。
這種戰略一度非常流行，但有個致命傷，就是模仿者可能永遠無法超越老大，它只能跟在老大的屁股後面吃揚塵。
但「定位」提出了一個完全不同的概念：不是滿足需求，而是創造需求。
大家要知道，顧客僅是使用者，他們對於產品是沒有創新責任的，他們沒有責任在更大的環境下、更強的競爭中來思考產品的創新。
例如，馬伕提出的需求是能不能找到一匹更快的馬，他不可能向企業提出能不能生產一部汽車的需求。在饑餓經濟時代的重點是滿足需求，可是在飽和經濟時代，定位提出了創造需求。
王老吉涼茶（註3）就是一個很好的案例。早期在做王老吉客戶市場調查時發現，大數據顯示多數的北方人不喝涼茶。因為在心智中，北方人對於涼茶的認知就是隔夜茶，喝了會拉肚子，所以北方人對涼茶沒有很強烈的購買需求。如果王老吉止步於此的話，也就不會有今天的輝煌了。
＊註3：王老吉涼茶是廣東加多寶飲料食品有限公司所生產的紅色罐裝涼茶，此品牌歷史悠久，在香港及海外也有其他同名品牌。
企業創新與定位不是消費者的責任，而是企業自己的責任。這也就是賈伯斯經常說：「我不做傳統客戶需求調查」的原因。
賈伯斯曾開玩笑說：「如果你問消費者會不會買一台4∼5千元的智慧手機，大多數消費者應該都會說『不買』。」
因為賈伯斯推出iPhone之前，Nokia是那個時代的王者，他們的手機才賣2∼3千元人民幣。想像一下，若當時的顧客聽
到買一支智慧型手機竟要5千元時，做這個市調會得出顧客想買的結論嗎？
顯而易見，顧客不會產生購買的衝動。這就是賈伯斯不喜歡做饑餓經濟時代下需求調查的原因。因為賈伯斯相信，這很容易將企業的戰略引入歧途。
以競爭為導向，在顧客的心智中找到差異化，這就是我們說的「定位」。搶占顧客的心智資源，是為了讓他們記住你的定位，記住你的差異化。
要做到這一點，管理者首先得把自己清空，不是由內而外地思考消費者需要什麼，而是反過來要在外部尋找更多的機會（這個機會，我們稱為空位），以此來牽引企業內部的營運。
這看似很簡單，其實執行大不易。這是對商業思維的顛覆，由內而外的思考模式轉變成由外而內。如果做不到這一點，你會發現你的經營越來越難。
當然，如果你能做到，未來必定會非常璀璨。
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書名：《定位就是聊個天》 作者：顧均輝 簡介：讓「定位理論（Positioning）」在中國大陸開枝散葉的領航者、知識型網紅，曾擔任兩家世界五百強企業中國大陸公司的高級經理人、傑克．屈特公司的高級諮商師，全網粉絲近三千萬，實踐定位理論二十餘年。 出版社：幸福文化 |
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