文／羅利˙魏登（Rory Vaden） 圖／PIXELS提供
刻意拖延——耐心等待對的時機
假設你到湖邊，發現黃昏中有位身經百戰的釣客，靠近水岸處在他的腳邊，你看到那個捆在一起的東西是什麼？
這麼嘛，你看到的是一手啤酒！
但是在那旁邊又看到什麼？沒錯，你可能看到一整條繩索上都是他釣到的魚。
如果你是在上午十一點的時候到湖邊呢？你認為那條繩索上會有幾條魚？
就算有，大概也不會太多。其實你說不定連一個釣客都看不到。為什麼？
因為沒有釣客會在上午十一點釣魚，因為魚不會在上午十一點上鉤！
魚在黎明和黃昏才會咬餌上鉤。
你可以上午十一點去釣魚，想拋幾次魚線都可以；也就是說，你大可竭盡全力快速拋出釣魚線，但是就算用上跟早晨或傍晚相同的力氣，也不會有同樣的結果。
分析這個故事似乎再明顯不過，但許多人在日常生活中，卻完全忽略了釣客故事的教訓。
也就是說，任何程度的技能在時機恰當時，會有放大效果。
留意了，要成為厲害的釣客，應該要問的問題與其說是「我釣魚的時間長短對嗎？」不如說是「我是在對的時間釣魚嗎？」
再問你另外一個問題：「你認為黃昏釣魚的釣客，會在每釣到一條魚之後立刻停下來清理嗎？」
當然不會。
為什麼釣客不清理魚？
因為那會浪費他在魚會咬餌上鉤的有限寶貴時間，釣起所有的魚。
現在你認為釣客最後會清理所有釣到的魚嗎？
顯然會的。
但這裡有個我們經常忽略的重點：我們有可能在錯的時間做對的事情。
•你不會想在房地產市場慘淡的時候賣房子。
•你不會想在剛有孩子的時候創業。
•你不會想在耶誕節期間推出新的泳裝。
•如果你是稅務會計師，也不會想在五月規劃全家出遊！
時機很重要。
速效者知道不僅要看做什麼、或做多少。
還要看什麼時候。
隨著我們一一穿過焦點漏斗，每個階段都提出一個重要問題讓我們回答。
在排除階段，問題是：「這項工作是我沒有也能活下去的嗎？」
在自動化階段，問題是：「這項工作可以系統化嗎？」
在授權委派階段，問題是：「這項工作可以由別人來執行嗎？」
如果這三個問題都是「不」，結果會怎樣？
意思就是說，這個工作完全要靠你（終於，你得做點事了）！
既然這項工作屬於你的，最後一件需要了解的事情，就是到底現在做，還是稍後再完成。
再來要問的一個重要相關問題，就是我們通常只在完全不知所措又灰心喪志的時候
才會問的精采問題，但我希望你是刻意地問，這個問題就是：
「這個可以等到稍後嗎？」
如果問題的答案是「可以」，那麼，
準備好了……
我希望你……
我邀請你……
我向你挑戰……
就是……
刻意拖延！
沒錯，我就是要求你再等等！
我建議你不要採取行動。我鼓勵你不去做。
善用「最後一分鐘」
你接下來的問題可能是：「好吧！羅利，所以你希望我如果可以的話就等待，但你不會想要我等到最後一分鐘吧？」其實盡可能等到最後一分鐘正是我希望你做的！
我知道，讀到上面那一行對你的體系可能有一點震撼。一開始，「等到最後一分鐘」或許不太像是什麼好建議，或是能讓你覺得安心的建議。
但是還不要慌張。別把「最後一分鐘」和真正的「最後一分鐘」聯想在一起。
你很可能把「等到最後一分鐘」想成是深夜、額外的出貨成本、附加的壓力、不在計畫內的調整之類。
那種「最後一分鐘」並不是真的「最後一分鐘」。那是在最後一分鐘之後。速效者用的「最後一分鐘」，並非事情拖到最後才完成的一分鐘。
就像對「這個可以等到稍後嗎」的問題回答「可以」的意思一樣，現在並非開始的最後機會，還是可以在對的時間順利又平靜地完成事情。
如果等到稍後確實會導致你犧牲手上工作的完整性，那麼回答「這個可以等到稍後嗎？」就不會是「可以」了，而應該是「不行」。
所以這裡的「最後一分鐘」，其實是「你可以等到稍後，但依然能將想完成的事情完成，又不造成任何損害的最後一分鐘。」
而且的確，若是等待到稍後的那個時刻，會造成你犧牲某些東西，那時「這個可以等到稍後嗎」的答案就會變成「不行」了，也就是不能再等了。而到了那個時候，這項工作將通過檢測問題，落到焦點漏斗的最後階段。
在那個時刻，就變成優先事項濃縮，這點稍後會再討論。所以接下來你的問題大概是：「好吧！羅利，就算是這樣，為什麼你想等到最後一分鐘？為什麼不一有機會就把事情完成？」
這是個好問題。其實我剛了解這個非常違反直覺的速效者方法時，也有同樣的疑問。
到底為什麼要等待？
我們最後從他們身上推斷出來的答案是因為：
世事多變化。
計畫會變。
日期會變。
價格會變。
法令規章會變。
科技會變。
策略會變。
天氣會變。
在我們如今多面向、變幻莫測、始終靈活又瘋狂快速的文化，事情總是在變化！如果太早採取行動，之後可能因為原本可以避免，但始料未及的意外變化而有不利影響。
回想排除的段落。你大概還記得我們說過，只要可能，要抗拒今天做出不必要的改變，為明天省下大量的時間。
好吧，但在這種情況下，倒不是說我們的計畫可能改變——雖說也有這個可能，但有些外部因素可能造成始料未及的意外變化。
•有個顧客訂購了一千組甲產品，而你提早了兩個星期裝箱打包，但後來業務員打電話說對方追加訂單——你突然多了重做的成本。
•你追加訂購了兩萬組乙產品，以便「手邊存貨寬裕」，但兩個月後，競爭對手推出的產品，造成你的產品過時淘汰——你突然有一大筆囤貨成本。
•你急著要印製新傳單，於是以大量印製拿到不錯的條件，但是兩個星期後，你認為整個行銷訊息必須重新調整——你突然有大量的沉沒成本。
•你終於有些餘錢可做天使投資，而你在三個選項當中，選擇第一個為你敞開大門的項目，但其他主要投資人將執行長換成新人，結果搞垮公司。在此同時，另外兩個你沒有多等的機會卻大有斬獲——你突然很遺憾有了大筆隱藏成本。
這些只是平時常見的幾個例子。那些都是「意外變化成本」的例子。由於現今一切的進展速度相當快，始料未及的意外變化是非常實際的成本，會消耗並打垮企業。但意外變化的成本不單影響事業，還影響我們的個人生活：
•你掏光了帳戶買了一輛全新的汽車，開出汽車廠三天後，有機會在拍賣之前搶下以七五折賤價出售的一棟房子，但你現在沒有錢了——你突然有了令人心痛的機會成本。
•你亟欲準備好一項計畫，結果逼得自己太早做出來。你的構想和平臺沒有時間建立及具體實現，於是配銷管道的安排未能準備就緒——你有重做的成本。
•你愛上了熱戀的感覺，於是匆匆忙忙結婚，結果後來發現自己變了，對方也變了——各種想像得到的成本你都有了！
我也是完全盲目，也渾然全忘了意外變化成本的動能，直到我們一個諮詢客戶，即上一章那位典型創業型速效者特洛伊．裴普利，在一次見面時無意中提起：「只要可能，除非到了非做不可或是有我無法抗拒的強大理由應該做，否則我從來不會採取不能悔改的行動。」
所以你絕對不想太遲。
但也不想太早。
速效者會剛剛好準時。
情況已經改變。
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【書籍推薦】
★書名：贏在拖延術：把拖延用在對 的地方，不必戒反而更有效率
★作者：羅利˙魏登（Rory Vaden）
★出版社：三采
★出版日期：2016年7月1日
★建議售價：新台幣320元
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